零售賣場大舉進軍裝修，會成為全裝修行業(yè)最強“公敵”嗎
時間：2024.05.14
來源：來源:未來家居研究
前不久，圣都裝飾提出了2021年的年度目標是50億，而另一個下場做裝修的跨賽道玩家卻提出要在2021年達到合同額目標80億，還要超出圣都，這就是家居零售巨頭紅星美凱龍。并且，立下裝修業(yè)務(wù)flag的賣場不只紅星一家，居然之家也早已提出自營家裝業(yè)務(wù)要在3-5年內(nèi)實現(xiàn)100個億的“小目標”。其他知名賣場，除去主要精力已經(jīng)出圈兒，投向大型城市綜合體的月星家居，如富森美等也已紛紛布局裝修業(yè)務(wù)。
家居零售已經(jīng)變天了。
隨著未來商業(yè)智庫首席專家、《中國泛家居產(chǎn)業(yè)趨勢報告》總主編李騫老師所定義的裝修零售時代的到來，將開啟由家裝入口獲客，進而打包售賣后續(xù)一切家居建材產(chǎn)品的全新家居零售模式。在形成這種裝修零售模式的過程中，此前行業(yè)中固有的家居賣場、裝修公司、定制企業(yè)、單品企業(yè)（包含建材和軟體等）等舊有分類和各自分工正在被打碎。最后，將會走向全行業(yè)大部分企業(yè)做整裝的盛況。已經(jīng)發(fā)生這種轉(zhuǎn)變的，如：傳統(tǒng)裝飾公司中的業(yè)之峰等；家居賣場的紅星美凱龍、居然之家、富森美等；定制家居三巨頭歐派、索菲亞、尚品宅配等；由單品企業(yè)走向多品類突破的東鵬、顧家等。各類企業(yè)紛紛搶奪流量入口，提升市場占有率，整合供應(yīng)鏈、服務(wù)體系，最終呈現(xiàn)競爭趨同的態(tài)勢。
這種全行業(yè)的變革之下，家居賣場們的轉(zhuǎn)變可以說是最讓人感到驚訝的，畢竟用李騫老師的話說，裝修公司過去是18線明星，和處于行業(yè)龍頭老大地位的家居賣場們無法相提并論，之前業(yè)內(nèi)很難相信，零售巨頭們可以在如此短的時間內(nèi)，做到如此“降維”的地步。紅星美凱龍甚至已明確將家裝業(yè)務(wù)作為第一業(yè)務(wù)，居然之家圍繞家裝和裝后服務(wù)、智慧生活服務(wù)的六大自營IP也已成為其家居主業(yè)的第二增長曲線。
家居賣場逐步轉(zhuǎn)型整裝，又將給行業(yè)帶來怎樣的影響？以其強大勢能和迅猛增速，一旦定位清晰轉(zhuǎn)變，全力投入，100億只是小目標？畢竟紅星美凱龍裝修產(chǎn)業(yè)集團在2020年已經(jīng)做到了全年合同額突破45億，今年的目標又升到了80億，100億對于家居賣場來說，似乎真的不是太遙遠。這樣看來，家居零售賣場未來真會成為全裝修行業(yè)最強“公敵”？
然而，裝修行業(yè)一向有其護城河，這是讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭如阿里，工裝大佬如金螳螂、亞廈、洪濤等都無可奈何的一個重度服務(wù)行業(yè)，商業(yè)模式完全不同的家居賣場真能順利實現(xiàn)一個個“小目標”嗎？
?1 家居賣場干裝修由來已久
業(yè)內(nèi)關(guān)于家居賣場紛紛入局整裝這件事，早已討論了很久。但彼時看到的只是入局，現(xiàn)在已有定位轉(zhuǎn)型或?qū)⒄b提升至更高地位的傾向了。事實上，早在裝修公司尚未引起行業(yè)高度關(guān)注之時，龍頭家居賣場們就早已入場了。
2014年，紅星美凱龍原定位為建材超市的“家倍得”首度轉(zhuǎn)型裝修方向，次年進入中高端家裝市場。2016年，開始打造一站式整裝服務(wù)供應(yīng)鏈。2017年，與入駐經(jīng)銷商聯(lián)合，雙方共享用戶和供應(yīng)鏈。2018年，家裝業(yè)務(wù)形成自營與合作相結(jié)合的雙輪驅(qū)動模式。
2019年4月，正式成立紅星美凱龍裝修產(chǎn)業(yè)集團，打造有美凱龍·空間設(shè)計、家倍得、更好家等高中低端各檔位的家裝子品牌，以及振洋裝飾、美凱龍·尊科設(shè)計等多個工裝子品牌。至2019年底，直營門店已突破120家，邁入“百店時代”。2020年，明確定位，將家裝業(yè)務(wù)提升為第一業(yè)務(wù)。目前，據(jù)紅星美凱龍對外公布的數(shù)據(jù)，裝修集團成立不到兩年時間，已有裝修門店214家，遍及200多座城市。2020年度合同額達到了45億，簽訂百萬大單126個，最高客單值628.5萬。還以紅星倉為核心，打造了ORS云生態(tài)供應(yīng)鏈平臺，力圖打通上下游資源，將房地產(chǎn)開發(fā)商與品牌商有效聚合，形成高效對接。并計劃在2021年，完成開發(fā)商入駐100家，品牌商入駐1000家的招商目標，打造全球最大的一站式整裝供應(yīng)鏈F2S2B平臺。
居然之家做自營裝修業(yè)務(wù)更久，2007年已成立居然裝飾，主推樂屋個性家裝。2011年創(chuàng)立“快屋”套餐家裝，為剛需消費者提供高性價比裝修服務(wù)。2014年，成立首家居然頂層設(shè)計中心，次年基于頂層設(shè)計打造了**家裝服務(wù)品牌“尚屋別墅家裝”。2015年，收購老牌知名家裝公司元洲裝飾。2014-2015年，樂屋家裝先后推出“清單式報價”和“先行賠付”服務(wù)承諾。早在2003就已經(jīng)成立的麗屋建材超市在多年不斷升級改造后，成為家裝供應(yīng)鏈的一部分。
至今，居然裝飾已經(jīng)擁有近100家直營店，并推出E+工程體系，依據(jù)頂層設(shè)計中心、樂屋、快屋不同檔位的人群定位，分別為消費者提供金盾、藍盾、橙盾保障服務(wù)。阿里入股后，雙方成立的合資公司又將居然之家原來的“居然設(shè)計家”升級為家居家裝行業(yè)的"小紅書"——“躺平設(shè)計家”。在2020年，居然之家攜手躺平設(shè)計家傾力打造了“空間設(shè)計大賽”，并通過培訓(xùn)、評價體系等盤活社會化設(shè)計師資源。同年，還上線了居然裝飾施工管理APP，業(yè)主可以通過APP查看施工排期與狀態(tài)、裝修進程及主材生產(chǎn)與配送的進度，以及房屋整體及局部的施工效果，還可隨時查詢消費明細。隨著居然之家千店目標的推進，渠道不斷下沉，居然家裝業(yè)務(wù)也將隨之在全國范圍內(nèi)加速布局。
富森美的裝修業(yè)務(wù)則更多集中于精裝房和工裝領(lǐng)域。2019年，富森美入股四川建南建筑裝飾有限公司，持有51%股權(quán)，將之更名為成都富森美建南裝飾。并與成都萬華投資、朗基地產(chǎn)、優(yōu)品道、成都百城投資、嘉合置業(yè)等知名地產(chǎn)企業(yè)，達成了精裝合作。
2 轉(zhuǎn)型整裝的家居賣場會不會成為行業(yè)最強“公敵”
在裝修公司、家居賣場、定制企業(yè)、單品企業(yè)的集體整裝爭奪戰(zhàn)中，家居賣場是離整裝最遠的，但實則相對優(yōu)勢比較突出。
此前，家居賣場是商業(yè)地產(chǎn)或“二房東”收租模式，早期以經(jīng)營商戶為主。即使近年已向運營用戶轉(zhuǎn)變，也主要是加深與用戶的互動，增強粘性，從而制造流量，是向“重運營”方向的轉(zhuǎn)變。而營銷層面的關(guān)聯(lián)與裝修公司、定制企業(yè)通過到用戶家中進行施工、測量安裝等服務(wù)，建立起的情感互信仍有所不同，對用戶的“掌握力”不如后者。并且，完全不同的商業(yè)模式，也很難貼近重體驗的落地交付。
但從另一個角度看，整裝是一個全新物種，即使裝修公司做整裝，往往也要脫離于舊有業(yè)務(wù)體系，另起爐灶，才跑得通邏輯，這一點從業(yè)之峰在做全包圓之前的試錯就可以得到驗證。那么，對于家居賣場來說也是一樣，獨立的業(yè)務(wù)體系，招專業(yè)人干專業(yè)事，集團給支持即可。而這些支持上，家居賣場就有著其他競爭對手難以匹敵的具大優(yōu)勢了。
第一，始終困擾家裝公司的做不大，走不出去，全國復(fù)制難的問題，在家居賣場并不存在，居然之家、紅星美凱龍等全國連鎖賣場，早已完成了全國一二線城市的覆蓋，并在持續(xù)下沉渠道，向三四五六線城市擴張開店，而依托賣場本身強大零售網(wǎng)，即使只在每一賣場門店開一家裝修店面，也是一個讓裝修公司短期內(nèi)根本望塵莫及的數(shù)字，更不要說賣場選址及營銷宣傳等多方面優(yōu)勢的加持。第二，家居賣場整合供應(yīng)鏈能力最強，這一點的優(yōu)勢還在定制企業(yè)之上。一方面，基于全國快速復(fù)制的門數(shù)量和規(guī)模，易于形成集采優(yōu)勢，同時，本地賣場直接可以供貨；另一方面，龍頭賣場多年來與品牌廠家和經(jīng)銷商構(gòu)建了強大關(guān)系網(wǎng)，最容易變經(jīng)銷商為服務(wù)商，形成廠商一體化模式。第三，居然、紅星背后還有阿里、騰訊等的強大線上支持，互聯(lián)網(wǎng)加持下的裝修用戶數(shù)據(jù)洞察以及線上引流能力更加強大，線下門店的數(shù)字化、信息化也能使店內(nèi)裝修店鋪受益。第四，家居賣場都已在物流、送裝服務(wù)和金融服務(wù)領(lǐng)域開拓多年，可以更好地為本地用戶提供整裝相關(guān)服務(wù)。
但是，家居賣場“變身”的整裝公司，真的能像他們喊出的口號一樣，100億僅是個小目標嗎？對于居然之家提出的自營家裝要在3-5年實現(xiàn)100億“小目標”這一說話，滬上名家裝飾董事長孫蕾曾評價為，“理論上成立”。業(yè)之峰裝飾董事長張鈞也做過這樣的分析，“全國300多家店，每店開設(shè)一個家裝自營門店，每個家裝門店做到年銷售3000萬，加起來，就100億了。用傳統(tǒng)模式開300個店，做上100億，按照居然之家理論上的實力，應(yīng)該有可能。難的是賺錢，如果虧大了，100個億也沒有意義”。可見，理論是一回事，家裝業(yè)務(wù)實操起來又是另一回事。
不過不可否認的是，家居賣場做整裝，天生就是具有平臺基因的。基于體量和勢能，賣場轉(zhuǎn)型整裝會與全裝修行業(yè)都有競爭關(guān)系，會成為所有整裝企業(yè)的強大競爭對手。但是，又會與這些企業(yè)互相依存、借力，以求實現(xiàn)互利共贏。針對裝修公司，居然、紅星們可以走蘇寧、國美的路線，共享自身供應(yīng)鏈體系，為商家賦能。
甚至可以與貝殼這樣對家裝領(lǐng)域有著極大“野心”的場外巨頭強強聯(lián)合，將“大”與“小”形態(tài)有機結(jié)合，借力貝殼更為機動靈活、貼近社區(qū)的終端小店，截流最后一公里。對于貝殼來說，也能獲得供應(yīng)鏈賦能，補足自身短板。
